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企业合作伙伴的选择综述

2019-01-27 02:05:04 本站

  供应链管理课程作业 竞合时代:企业合作伙伴的选择 The times of Co-competition:Enterprise partner selection 刘强 LIU Qiang (山东理工大学商学院 信息管理与信息系统专业 1111148013) 摘要: 在当今拉动式的生产模式下,消费者的需求显得尤为重要,要想满足消费者变化的 需求,越来越多的企业实现了 JIT 方法进行生产管理,企业与企业之间的竞争也转变成了 供应链与供应链之间的竞争。那么构建适合本企业的供应链,选择适合本企业的合作伙伴 已成为企业不得不思考的问题。本文主要通过 AHP 分析合作伙伴的选择。 关键字:合作伙伴供应链 AHP Abstract: In todays pull production model, consumer demand is particularly important, in order to meet the changing needs of consumers, more and more companies realize the JIT methods of production management, the competition between enterprises is also converted into competition in the supply chain and supply chain. Well constructed for the enterprise supply chain, choose the enterprise has become a business partner had to think about. This paper analyzes by AHP select partners. Keywords: supply chain partners AHP 1 引言 20 世纪 31 年代以来,供应链管理【1】作为一种新的适应全球制造、 顾客需求多样化的管理模式,在企业中得到了广泛的应用。集成化供 应链是以业务外包为特征的集成企业网络,它改变了原来的纵向一体 化模式,向着横向一体化模式转变变。市场的竞争不再是单一企业的 竞争,而是供应链之间的竞争。因此,原来传统企业合作模式已不适 应新的竞争环境,企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技 巧;同时,在企业与其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程 中,又需要竞争的优势与策略,这就是供应链结盟过程中的“合作— —竞争”模式。 供应链条件下选择合作伙伴【23】是为了增强供应链整体的竞争能 力,而合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴 的业绩在今天对制造企业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前 期、库存水平产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供 应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境,企业为 了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应,企业业务重构就必须 包括合作伙伴的评价选择。 2 建立供应链合作伙伴关系的流程 供应链合作关系的建立涉及到从抽象的思想意识到具体的合作过程活 动方方面面,建立供应链合作伙伴关系是一个复杂的过程。即使供应链节点 企业意识到合作的重要性,当建立供应链合作伙伴关系时,也会有千头万绪 无从着手的感觉。本文根据供应链合作关系的内容,认为建立供应链合作伙 伴关系的过程首先应进行需求分析,这种需求来源于市场的压力、核心竞争 力的建立等方面。在意识到建立供应链合作伙伴关系的重要性和明确共同的 目标后,建立供应链合作伙伴关系也就是在一定标准下,寻找合作对象、建 立、实施和维护合作伙伴关系的过程。由此,本文提出建立供应链合作伙伴 关系的流程,如图 2.4 所示。企业可根据自己的实际情况分析自己所处的流 程位置,找出在建立供应链合作伙伴关系上存在的不足和值得改进的地方。 建立合作伙伴关系,意味着企业从观念上和结构上要进行改变,因此 必须细致地进行挑选合作伙伴以确保真正“双赢”的实现。建立合作伙伴的 实施步骤:①从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关 系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比,合作伙伴关系潜在的风险和 利益。②确定挑选合作伙伴的准则,评估潜在的候选企业。③正式建立伙伴 关系。一旦某个伙伴被挑选后,就要开始真正地建立正式的关系,包括所有 的合作伙伴对企业的需要有完整的认识。④维持和精炼合作伙伴关系,包括 增强彼此间的合作关系或者解除与某些企业的合作关系。 当面临为数众多的潜在的合作伙伴时,为降低评价的工作量,核心企 业应首先通过一种快速的过滤法将候选合作伙伴的数目降到某一合适的范围 内,比如采用定性的方案筛选方法,优势法,满意值法或者逻辑和法。【3】其 次,核心企业可以采取定量化的综合评价方法,进一步缩小供应商的数目。 在这一阶段,如何将众多的合作伙伴选择准则进行有效的集成将成为主要问 题。目前大部分的研究工作都集中干这一阶段,形成了百家争鸣的局面。第 三,应通过某种方式确立一个最优的构成方案,根据某一准则,将供应商的 数目缩小到最优的个数,建立正式的伙伴关系。在这一阶段中目前还没有通 用的方法,需要根据实际问题具体构造,最后,在供应链的日常运作过程中, 核心企业应跟踪供应商的表现,建立相应的评价机制,并根据市场条件和机 遇的变化,随时增加或精简合作伙伴的数目。但是,有些合作伙伴可以在上 述前 : 个阶段中的前一两个阶段就被选定,而某些关键的合作伙伴却必须经 过上述全部: 个阶段才能真正确定下来。特别是在挑选关键部件的供应商时, 供应商的能力和过去的表现记录等将成为重要的参考。 陈静杰等认为【4】,有必要对合作伙伴选择与评价过程的两个基本阶段 加以区别静态评价阶段和动态评价阶段。静态评价,是指备选合作伙伴还未 成为供应链中的一份子,它期望客户对其成为供应链中的一员所必需的综合 素质及历史业绩的必要考察。动态评价,是指作为供应链的一员,它的客户 对其品质的再评估,是对供应商能力要求不断提升的再判断过程。 3 合作伙伴的评价方法 AHP 法[5][6][7] T.L.Saafty 层次分析法(AHP)是一种对非定量事件做定量分析的简便 方法。基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等评 价方案!采用两两比较的方法确定判断矩阵,然后把判断矩阵的最大特征值相 对应的特征向量的分量作为相应的系数,最后综合给出各方案的权重应用 AHP 法解决决策问题一般有四个步骤:①建立层次结构②构造判断矩阵③层 次单排序和一致性检验④层次总排序和一致性检验。由于其可靠性高、误差 小,目前已在许多领域得到了广泛的应用,但不足之处在遇到因素众多、规 模较大的问题时,该法容易出问题,如判断矩阵难以满足一致性要求等。 1. 建立层次结构模型 在用层次分析法研究问题时,要根据问题的因果关系将相关因素分解 成若干层次。通常分解为目标层(最高层)、准则层(中间层)和项目层 (最低层),当某个层次包括的因素较多时,可将该层次进一步划分为若干 子层次。 2. 构造判断矩阵 定义 1:如果 A=(aij)n×n 满足条件: ①aij>0;②aij=1/aji;③aii=1。 则矩阵 A=(aij)n×n 称为判断矩阵。判断矩阵 A 是正负反矩阵,它被用 来描述 n 个因子 X={x1,x2,?,xn}进行对比判断后对事件的影响大小关 系。 3. 层次单排序及一致性比较 定理 1:(perron 定理)设 n 阶方阵 A>0,λ max 为 A 的模最大的特征 值,则有: (1)λ max 必为正特征根,而且它对应的特征向量为正向量; (2) A 的任何其他特征根λ 恒有λ <λ max; (3)λ max 为 A 的单特征根。 推论 1:n 阶正互反矩阵 A=(aij)n×n 的最大特征根λ max>n,当且仅 当 A 为一致时,λ max=n。(证明见 1)根据线性代数有关理论:正互反矩 阵的特征值可作为衡量同一层次中每个因素对上一目标的影响中所占的比重, A 的最大特征值与权向量的“和法”计算公式为: 根据推论 1,当 A 不一致时,λ max>n,在 AHP 中,A 的不一致必须控制 在一定的允许范围内,Saaty 定义了随机性指标:RI=λ ′max- nn- 1 (2)用比值 CR=CI/RI 来判断正负反矩阵的不一致性是否可以接受。当且仅当 CR<0.1 时,认为其的不一致可以接受。 4. 建立指标矩阵并规范化 设对象集 Ai(i=1,2,?,m)在指标 Sj(j=1,2,?,n)下取值 aij,得到指标 矩阵 A=(aij)m×n,由于项目的指标较多,且各指标的量纲不同,为便于比 较,对指标矩阵进行规范化处理。令: 得到规范化指标矩阵 X=(xij)m*n。 5. 确定对象集的最优点和最劣点 则最优点集为:A+=(x+1,x+2,?,+xn);最劣点集为:A-=(x-1,x2,?,-xn)。最佳合作创新对象就是在决策点集中找出离最优点集最近 离最劣点集最远的决策点。 6. 计算各对象的密切值 d+i、d-i 分别表示对象 Ai 与最优对象 A+、A-之间的欧氏距离,d+、d-分别 表示 m 个最优点距的最小值和 m 个最劣点距的最大值。Ci 的大小反映了对 象集偏离最优点的程度,当 Ci>0 时,Ai 偏离最优点,其值越大,偏离越远; 当 Ci=0 时,A 最接近最优点,以 Ci 的大小作为决策准则,Ci 最小的对象就 是最佳合作创新伙伴[8]。 4 合作伙伴选择的特征及标准 根据以上研究本文认为,真正的供应链合作伙伴往往具有特征: (1)长期性,一个供应链上的企业往往选择少数几个合作伙伴进行长期 合作,这种合作伙伴的合作关系具有相对稳定性,对合作各方都有好处,它 可以降低交易成本和协议成本,降低库存,从而使整个供应链的合作达到最 优; (2能力的互补性。供应链合作伙伴之间的核心竞争优势要产生协同效 应。供应链合作伙伴应该拥有各自可利用的核心竞争优势,通过将这些核心 竞争优势相互结合,以提高供应链的运营效率;在资源和能力上相互补充、加 强,实现强强联合; (3)动态性,供应链上的合作是一种动态的联盟,所以供应链合作伙伴 既是相对稳定的,又应该根据竞争环境的变化进行适时的调整; (4)竞争性,供应链合作伙伴与传统企业的供需客户不同,供应链合作 伙伴既要采取一定的策略与技巧与其它企业进行合作,同时在与其它企业竞 争加入某一供应链的过程中,又需要体现出竞争的优势,以在合作中胜出, 这是一种基于竞争基础的合作伙伴; (5)信息共享性,供应链中合作伙伴企业要通过一些现代的信息传输手 段,如 Internet 八 ntranet, ED 工、电子商务等,对合作伙伴之间需要的信息 进行共享,加强相互之间的技术交流与合作,可使终端用户的需求迅速地在 整个供应链中传递,提高供应链对用户需求的反应速度,使合作伙伴在竞争 中更具优势; (6)双赢性,供应链管理是一种全新的管理思想,它强调企业如何运用 自己的核心能力去寻找合作伙伴,每个企业都集中精力去发展自己的核心能 力或核心业务,利用自己的优势资源,通过技术程序的重新设计和业务的快 速重组,做好本企业能创造特殊价值的比竞争对手更擅长的关键业务,达到 与合作伙伴“双赢”的目标。 (7)共同的目标和行动计划。供应链合作伙伴必须考虑对方加入供应链 的目的。合作伙伴之间必须有明确的目标和行动计划作为各企业共同努力的 方向。 (8)兼容性。供应链管理要求企业打破原有的组织边界,运用“一个流” 的思想重新考虑企业间的合作与运营。合作伙伴的兼容性是影响供应链整体 效率的重要因素。 (9)整体性,由于合作伙伴之间的合作关系是长期性的,所以供应链合 作伙伴要树立整体的观念,注重整体的最优。 1、选择合作伙伴的标准 衡量合作伙伴包括很多方面,比如合作对象,合作的具体内容,合作的 驱动力,合作的形式等。单从某个角度来确定选择合作伙伴的标准都是不全 面的,应综合考虑各个方面。本文认为最佳的合作伙伴之间的关系,是趋于 满足一定标准的战略合作伙伴关系,这些标准可用八个“工”来概括,在此 基础上本文建立选择合作伙伴的标准如下: ①个体的优秀(Individual Excellence)。个体的优秀是指合伙人双方都是 有实力的,并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系,它们卷入这种关系 的动机是积极的追寻未来的机会,而不是消极的掩盖弱点或逃避困境。 ②重要性(工 mportance)。合作关系的重要性己成为每个合伙人的主要 战略目标,合作双方有着长期的共同利益,这种关系扮演着关键的角色。 ③相互依赖(工 nterdependence)。相互依赖说明了合作双方彼此需要, 他们拥有互补的资产和技术,任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的 事情。 ④投资(Investment)。投资意味着合作双方彼此投资(例如,通过等值交 换,交叉物权等),以显示其在关系中和彼此之间相应的许诺,通过把金融和 其它资源投入这种合作关系可显示出长期的承诺。 ⑤信息(Information)。信息是指交流是合理公开的,合作双方分享合作 带来的信息,这包括技术数据、冲突来源、变化的情况等。 ⑥一体化(Integration)。一体化认为合作双方开展了作业联结和分享利 益的方法,以便他们能顺利地一起工作,他们在许多组织层次的许多人之间 建立了广泛联系,合作双方既成为老师,又成为学习者。 ⑦制度化(工 nstitutionalization)。制度化指出了合作伙伴关系己形成制 度化,具有明确的责任和精确的过程,它超越了形成这种关系的特定的人不 能凭一时的冲突而遭到破坏。 ⑧完整性(工 ntegrity)。完整性意味着合作双方彼此互相尊敬、信任, 不滥用所得到的信息,彼此之间也不搞破坏,好似一个完整的企业。 2.供应链合作伙伴选择指标体系的原则: ①系统全面原则。评价指标必须全面反映供应商、分销商目前的综合 水平,并包括企业发展前景的各方面指标。 ②简明科学原则。评价指标体系的大小必须合适,指标体系的设置应有 一定的科学性。 ③稳定可比原则。评价指标体系的设置应与国内指标体系兼容,与国际 指标体系接轨,并注意其具体情况。 ④灵活可操作原则。评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业能够 根据自己的特点和实际情况,对指标加以灵活应用。 ⑤定性和定量指标相结合原则。影响评价合作伙伴优劣的许多因素只用 定量指标无法描述清楚,必须加以定量指标的补充和说明,因此将此两者相 结合来建立评价体系和评价方法是必要的。 ⑥动态性原则。评价指标应尽可能反映合作伙伴在未来的竞争力的动态 变化,供应链企业间的合作是长期的,并且是建立在各自核心竞争力的基础 之上的,故要求合作伙伴具有可持续的竞争力与创新能力。 ⑦信息化原则。供应链是跨部门、跨地域、甚至跨国界的链条组织,为 了供应链的顺利运作,需要大量的信息处理、信息应用程度是动态供应链成 员之间传递信息、交流意见、统一管理、互相协调的保障。因此,信息化是 实现动态供应链敏捷性的基础。 ⑧少而精原则。供应商合作伙伴不易过多,重要的是要少而精。企业在 选择供应商合作伙伴的过程中如果没有明确的目的,从而选择太多的供应商 合作伙伴就会导致过多的资源、机会、成本的浪费。 5.结论 在知识经济中,技术创新步伐加快、产品生命周期缩短、市场全球化、 知识产权地位不断提升、信息网络技术广泛应用,仅仅依靠企业内部的有限 知识和资源进行研发将变得日益困难,即使非常大的企业也难以独立开发一 些新技术,因此一些企业纷纷把视角转向外部,寻求与其它企业合作,以获 取共同的或互补的技术创新目标,共同完成研发工作,即合作创新。合作创 新作为一种有效分散单个企业独立承担技术创新风险的手段,已得到了世界 各国企业的普遍重视,成为企业进行技术创新的一个重要途径。如果在企业 合作创新过程中对合作伙伴与合作方式的选择不正确也可能导致合作项目的 失败,因此,合理有效地选择合作创新伙伴对于提高企业合作创新的成功概 率尤为重要,怎样选择合适的合作创新伙伴,从源头上控制合作创新的风险 是一个全新的课题。但是企业合作创新伙伴选择是一个非常复杂的系统工程, 其不确定性与诸多因素相关,现有研究一般将合作创新伙伴选择采用若干类 型的评估指标,采用专家评估手段获得各指标评价值,然后采用诸如模糊综 合评价法、群决策法、灰色关联法、网络分析法等方法对评价指标数据进行 处理都是以当前比较成熟的统计模型为基础,具有明显的解释性,但由于存 在严格的前提条件,在评估中的各种权重确定具有较强的主观性,而且将各 种评价指标之间的复杂、非线形关系简单化了,加之一些评估模型缺乏对评 价指标之间的信息重叠进行处理,使得这种建立在传统统计模型基础上的合 作伙伴选择的评估模型的应用受到限制。基于现有研究的不足,为使合作伙 伴选择更为科学和有效,本文将层次分析法和密切值法两种方法进行有效结 合构建了企业合作创新伙伴选择的 AHP- OVP 评价模型,在此基础上通过某 企业对三个备选合作创新企业从技术实力、资源水平、知识产权、抗风险能 力、声誉和相容性六个方面运用 AHP- OVP 评价模型进行了实证评价和有效 选择。研究结果表明,这种方法有效的结合了层次分析法和密切值法的特点, 将人的思维过程数学化、系统化,以便于接受,同时此法没有对指标采用权 重,并且优化过程直观、简单、分辨率高,可达到最佳综合决策的效果,能 有效的对企业合作创新伙伴进行选择,在一定程度上弥补了以往企业合作创 新伙伴选择方法的一些缺陷。 参考文献: 【1】马士华、林勇、陈志祥:《供应链管理》【M】机械工业出版社,2000 【2】李华焰、马士华、林勇:《基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探》 【J】;《物流技术》2000(3)。 【3】岳超源:《决策理论与方法》【M】科学出版社,011A 【4】陈静杰、王扶东#朱云龙#薛劲松。《基于群决策的供应链伙伴选择与 评价过程》【J】控制与决策 2002(11) 【5】许树柏:《层次分析法原理》【M】天津大学出版社,1988 【6】戴兴武、韩玉启、张谊浩:《供应链管理中的供应商选择》【J】现代 管理科学 2000(4) 【7】刘舒燕、黄芳:《应用层次分析法局部选择构建供应链》【J】 《科技进步与对策》2003(10) 【8】Brouthers KD,Brouthers LF,Wilkinson TJ. 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